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    东航:破解品牌同质化
        浏览次数:6014 来源:中华物流网  2005/9/16 8:52:49
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         9月8日—9日,借助做客本报举办的“品牌管理论坛”之机,李丰华接受了本报记者的采访,对东航所面临的急迫问题和一些具体思路做了解答。

  四方面加强品牌建设

  《21世纪》:本次论坛的主题是“如何提升品牌价值”,请结合该主题谈谈东航集团的品牌建设?

  李丰华:未来几年里,东航将从以下四方面加强品牌建设:

  (1)从管理的角度打造东航品牌,确保品牌的可靠度。我首先提出的是管理,企业品牌的建设涉及到整个系统的方方面面,而企业内部管理水平的高低是影响品牌发展的关键。这是保持品牌持久的不二法则,也是品牌发展的内在动力。好的品牌不是一个熠熠生辉的口号,它要靠好的产品来支持,航空企业就是优质的服务。

  东航现在全国13个省市拥有自己的分公司,基本在各个省会城市都有自己的销售机构,在三大集团的重组整合中,云南和西北公司都加入了东航,地域广,机构多,这使东航的品牌建设存在了差异。从前年开始东航就提出了五个统一,不仅在外在标志,更在服务标准上进行了统一,目前这种统一初见成效,我们还将继续提升,使每个旅客无论在世界的哪个地方,只要登上有银燕标志的飞机,就能享受到同样的服务。

  (2)从创新的角度打造东航品牌,确保品牌的生命力。创新是先突破自己,再赢得竞争的有力举措,也是保持企业品牌旺盛活力和生命力的关键因素。我们在服务项目上做到不断推陈出新,举例来说,最近推出了京沪快线上的“下午茶”服务,就是要让我们的商务旅客(即头等舱、公务舱旅客),不会因为乘飞机而改变他们平常的生活习惯,或者为中午忙于公务而未来得及进餐的旅客提供一份补充能量的点心。随着今后发展,这项服务也可能在其它航线上推广。

  今年我们将在企业的整体建设上寻求突破。去年我们在拓展增值服务、加强常旅客建设方面做了新尝试,目前在常旅客人数位居各大航空公司之首,常旅客的乘机率达到了近20%。去年东航运行控制中心正式启用,该中心的硬件设施目前在亚洲属于一流,这对提高公司的运行管理水平有了很大促进作用。今年它还将得到更加全面的建设,同呼叫中心、收益管理系统、电子客票一起,为东航的管理搭建一个统一高效运营、整体联动的运行平台。提升东航在航空市场的竞争力。

  (3)从文化角度打造东航品牌,确保品牌的延续性。东航始终把“满意服务高于一切”作为自己的企业精神,致力于“追求卓越、求精致强”。在服务中坚持团队文化的弘扬也是东航文化理念的一部分。东航地处上海,具有饱受江南浸润的海派文化;西北公司地处西安,是我国著名的古都,有着悠久的传统文化;云南是少数民族聚集地,有着更独特的民族文化,这些都丰富了东航文化的内涵,使东航服务也更具特色。为体现我们的民族特色,东航特意订做了数百套唐装,每逢中国的传统节日,东航的空中和地面服务人员都会穿起民族服装为旅客提供服务,传播民族文化。

  (4)从传播的角度打造东航品牌,确保品牌的认知率和美誉度。此外,还要有健全的企业危机管理机制,东航运行控制中心就专门设有应急反应中心,在企业遇到危机时立即启动,对内进行调控,对外及时向社会公布第一手信息,减轻危机带来的负面效应。在广告投放上将不断提高广告资源投放的准确性,有效提高品牌的知名度和美誉度,进而培养旅客对于东航品牌的忠诚度,为企业长远发展起到积极拉动作用。

  保证年8%的增长

  《21世纪》:据了解,今年东航集团将工作思路重点概括为“12345”,能否具体介绍一下?

  李丰华:东航集团的“12345”工作思路是坚持一个重点,实现两个确保,做到三个突出,强化四个保证,落实五项任务。

  坚持一个重点即:坚持以安全规范化管理水平的提高为重点,大力推进安全文化年建设,打好安全翻身仗。

  实现两个确保即:确保西北、云南公司主业依法,如期顺利地注入股份公司;确保安全文化建设年安全、效益等各项目标的圆满实现。

  做到三个突出即:突出航空运输主业的核心地位,突出企业公众品牌的良好形象,突出员工精诚共进的整体合力。

  强化四个保证即:加强领导班子建设,为发展提供组织保证;加快内部改革工作,为发展提供动力保证;创新管理模式,为发展提供机制保证;实施凝聚力工程,为发展提供文化保证。

  落实五项任务是指:一、切实加强安全规范化管理,大力提高安全管理的科学含量,扎实推进安全文化建设年各项工作。二、牢固树立服务运输主业意识,努力增强核心竞争能力,坚持不懈做大做强主业。三、及时总结工作经验,力争取得突破成果,深入推进主辅业整合与“三项制度”改革工作。四、坚持开展集团战略管理工作,认真落实发展战略规划,不断提升企业管理水平。五、紧密围绕中心工作,大力开展党建思想政治工作。

  《21世纪》:2007年,上海国际航空枢纽港地位被确立是建设民航强国发展战略的重要组成部分,这为东航带来了怎样的发展机遇?

  李丰华:在上海国际航空枢纽港地位的大背景下,东航集团在航空运输主营业务方面,已经开始全面实施“以上海为核心的中枢网络运营模式”的全新发展战略。一个以上海、西安、昆明为网络扩张点,以北京、广州、深圳为网络支柱,以武汉、南京、青岛、厦门、杭州等地为网络接点的中枢航线网络正在快速形成中。与此同时,东航集团采取“国内国际并重”的经营战略,正全面优化、拓展国际航线,提高国际和地区航线的竞争力,全面参与国际竞争。

  “货运中枢”的建设是东航中枢网络战略的重要一环,也是东航集团航空运输业务最具潜力的增长点。东航集团正加紧建设以上海为中心,依托长三角,全面增强上海与网全球市场的连接能力的货运航空网络。此举必将迅速、全面提高东航集团在国内、外货运航空市场的竞争力。

  第二要统一运营管理,增强竞争力。东航集团自成立以来,内部资源整合优化、企业文化融合再造取得了长足进步。企业管理模式、组织结构、知识结构和思维方式正经历全新改变,集团正迅速构建完善高效的“统一运营管理模式”,确保集团新发展战略的全面成功。

  在统一的运营管理模式下,东航集团正逐步建立起与世界水平接近的飞行与安全技术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制支柱业务,从而逐步建立核心竞争力。电子客票的推广、呼叫中心的建立、AOC运行控制系统、收益管理系统的正式试运行等,标志着在统一的运营管理模式下,一个整体联动、高效能的运行平台正在迅速形成,这将大幅提高东航集团在航空市场的竞争力。

  统一运营管理,同时加速了企业文化的再造和创新,有利推动了服务质量的提升,全面提升东航品牌在国内外的影响力。

  第三要主辅分离,多元拓展。从经济大环境和集团实际出发,东航集团迅速开展了辅业剥离的重组工作。航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、房产物业、通用航空、广告传媒等辅业板块已经初步建立,集团的多元化经营和拓展在新的起点上,已经初步形成了一个全新的格局。东航集团“有所为、有所不为”的多元经营战略的战略取向,将为东航集团的未来发展赢得更加广阔的空间。

  多元化经营在企业资源合理配置、降低航空运输主营业务经营风险、稳定并扩展集团市场、满足客户多种需求、培养专业经营管理人才方面将发挥巨大作用。

  第四要加快发展,努力增强企业核心竞争力。我们要抓住民航改革新一轮发展机遇,加快发展,每年保持不低于8%的增长速度,积极扩大东航机队,建立内部竞争机制,提高服务意识,不断增强企业核心竞争力,努力将东航做精做强。同时,认真查找在安全管理和服务方面存在的问题,努力加以改进,采取一切措施突出重点保安全,全力以赴抓正点,切实提高服务质量和管理水平,以赢得顾客,赢得市场,发展自己。

  与上航合并是最好的

  《21世纪》:2004年7月召开的东航集团中期工作会议中,有高层表示东航将争取上海空运市场40%的份额,并向50%的目标积极努力。根据上海要把浦东机场建设成为亚太航空枢纽港的计划,作为在上海空港最大的基地航空公司,东航将如何实现这一目标?市场传言,东航有可能与上航合并来实现这一目标是否属实?

  李丰华:从2002年到2005年3月,东航在上海空运市场已经从27%增长到了38.2%,并且继续呈现上升趋势。我们的目标是向50%靠近,可是东航在增长同时,别的公司也在增长。截至上半年,以航班班次占有率统计,东航在上海航空市场的占有率分别占虹桥机场与浦东机场的40.18%与34.47%。

  下一步东航采取的措施是加大在上海市场的运力投放,增加各个分、子公司的投放。我们东航定的十一五规划是不低于8%的增长率,目标是从2001年接近200架飞机到未来的330架,平均每年净增加20架。我们将根据市场需求重点投放到上海市场。除了增加厚度还要加大密度。例如通过机型调整,保证天天都有航班,给旅客带来更大的方便,这是运力。

  至于和上航的合作有利于提高东航在上海枢纽基地的竞争力,还能加大网络铺设。但很多因素不是我们自己能左右的,两家企业都有自身的背景,合并是最好的。但如果不能合并,我们也在寻求与上航的合作。大的实质性动作还没开始,但是东航已经把这个列入了重要议程,并保持双方的很好交往。合并可能性是有的,但不存在“谁吃掉谁的问题,这完全是企业之间的行为”。如果能合并比我们苦苦挣扎好得多,我们在上海的市场份额还不到40%,如果能够合并上航,对于两家来说,无论在厚度、密度以及网络上的增长都是非常迅速的。
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